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        组织行为

        • 劳资合作的力量

          (2012-03-01)

          如果有一百家华为这样的高科技公司,一万家海底捞这样的劳动密集型公司,将是何种局面?

        • 本-沙哈尔:如何让你的员工更幸福

          (2011-10-28)

          随着社会和经济的急遽变革,企业面对的外部环境更复杂了,员工面临的心理焦虑和压力也大大增加,导致员工对自己处理问题的能力缺乏信心。

        • 模仿有理

          (2010-09-03)

          中国企业真的能以模仿为战略,摆脱低成本“世界加工厂”的命运吗?

        • 董事会上的中西大战

          (2010-08-26)

          阿蒙德(重庆)合资企业第二季度的董事会正在召开,上午茶歇时间,作为董事之一的刘佩金在会议室外一筹莫展,陷入了深深的烦恼之中。刘佩金是阿蒙德化工公司的中国区总裁,他从事的是个危险行业,化工产品易燃、易爆、易中毒,稍有不慎,就会酿成大祸。因此,当德国化工巨头阿蒙德公司1998年来到中国,原来在国企化工企业工作的刘佩金兴奋异常地加入了这家外企。拥有百年历史的阿蒙德公司不仅拥有世界一流的生产技术,同时也拥

        • “显化”企业潜规则

          (2008-05-01)

          许多企业并购或转型失败,文化整合不力是主因。尽管交易双方可能有着良好的合作愿景,彼此的价值观也很相似,但是这并不意味着双方就必定能形成相同的行为方式,因为组织中还有许多没有明文表述的潜规则,它们是员工实际行为的真正指南。行为潜规则的差异如果不能消弭,整合就注定会失败。本文作者根据多年的文化整合咨询经验,研发出了一套方法,可以让潜规则显形,并经过讨论形成新的共识,以新的显规则来替代原有的潜规则,从而

        • 企业文化的“阴”与“阳”——专访丹尼森组织文化模型

          (2008-01-01)

          对于相信"没有度量,就没有管理"的经理人来说,捉摸不定、难以度量的企业文化是一个令人头痛的管理难题,因为在他们的百宝箱里,根本找不到一把合适的尺子。然而,企业文化又是那样重要,他们根本无法忽视?;蛐碚蛭绱?,当本刊于2005年3月刊登出《如何评测你的组织文化》一文时,很多读者长长地舒了一口气。在那篇文章中,作者给经理人介绍了一个评估企业文化的有效工具--丹尼森组织文化模型。不

        • 谁是行动的巨人——首届“《商业评论》管理行动奖”案

          (2007-09-01)

          "思想"与"行动"是管理界备受关注的两大领域。诸如流程再造、平衡计分卡、蓝海战略等理论都是能够影响企业和组织数十年的"突破性"管理思想,然而"思想的力量在于行动",在学习这些有影响力的思想的同时,如何将它们转变成管理行动,并最终使企业获得成功,才更具有实践意义。这也是本刊举办首届"《商业评论》管理行动奖&qu

        • 你的组织能力“全球化”了吗

          (2006-12-01)

          中国企业家的梦想是把产品带入全球竞争中。组织能力全球化是实现这一梦想的前提。

        • 影响企业绩效:组织文化比所有制更重要

          (2006-07-01)

          人们常常认为企业的绩效与企业的所有制结构密切相关,可事实上,组织文化对绩效的影响更大。这是本文作者从近几年的研究中得出的结论。作者发现,国有企业、私营企业和外商投资企业虽然有自己独特的文化维度组合,但它们共有7个相同的维度,分别是员工导向、人际和谐、员工奉献、民主参与、客户导向、社会责任、勇于创新。其中,前面4项与企业内部整合能力相关,后面3项与适应外部变化的能力相关。在此基础上,作者通过因子分析

        • 家得宝的文化变革工具箱

          (2006-04-01)

          一个根本没有零售业经验的人,却要去领导一家已经取得辉煌成功的零售业巨人进行文化变革,还有什么比这更难的呢?这正是2000年从通用电气到家得宝公司出任首席执行官的罗伯特.纳尔代利所遇到的巨大挑战。

        • 德鲁克管理思想述评

          (2005-12-01)

          德鲁克一生著述甚丰,除了在《哈佛商业评论》上发表的文章,专著就有30多本,对普通读者而言,怎么样才能把握他的主要思想?他的思想在中国又产生了怎样的影响?我们应该怎样吸取和利用他留下的遗产?为了回答这些问题,南京大学商学院院长赵曙明先生,在本专栏中撰写了一篇德鲁克管理思想述评。述评指出,德鲁克的思想集中体现在两部代表性的著作《管理的实践》和《卓有成效的管理者》中,前者探讨了企业如何构建良好的制度,后

        • 企业是什么

          (2005-12-01)

          利润最大化并没有告诉一家企业应该怎样经营,相反还造成社会和员工对利润的敌视。赢利能力本质上不是企业的目的,只是企业经营活动的结果和好坏的检验标准。企业的目的不在自身,必须存在于企业本身之外,必须存在于社会之中,这就是造就顾客。顾客决定了企业是什么,决定企业生产什么,企业是否能够取得好的业绩。

        • 国际化董事会:在碰撞中成长

          (2005-07-01)

          最近,交通银行准备引进汇丰银行为海外战略合作伙伴,不久前,联想刚刚引进3.5亿美元的战略投资,而更多的高科技公司在创业之初就拥有了一个国际化董事会。越来越多的国际化董事会使得更多中国的企业领导人面临以下问题:国际化董事会如何与中国本土管理层互动?国际化董事会给中国的公司治理带来哪些新的挑战?作者对搜狐国际化董事会的研究或许能给我们一点启示。从其创办到在美国上市,搜狐一直拥有一个国际化董事会,其成员

        • 如何测评你的组织文化

          (2005-03-01)

          你所在行业里的那些领头羊企业,它们的竞争优势是什么呢?是低成本、高质量、先进的技术,还是产品和流程创新、出色的客户服务,亦或是领先的物流链管理、公司品牌?无疑,这些都有可能成为公司的竞争优势,帮助公司克敌制胜。然而,我们这里要讨论的,却是一种不那么明显、不那么容易定义的因素——组织文化(organizational culture)。这种因素,同样也能在公司建立竞争优势的过程中发挥决定性的作用。近

        • 什么是企业DNA

          (2005-01-01)

          完美的战略执行起来困难重重,业务部门和职能部门彼此难以合作,精心搭建的组织架构往往难以发挥应有作用……这些执行不力的现象在企业里屡见不鲜。要找到执行力问题的根源所在,你必须了解本企业的特性,以及这些特性对员工的行为与绩效产生怎样的影响。我们将企业自身的属性特征类比于生物体的DNA。正如生物体的DNA是由四种核苷酸分子的不同组合所决定的一样,企业DNA也有四个基本要素:决策权、组织架构、信息传导和

        • 中国企业DNA调研报告

          (2005-01-01)

          企业DNA分为下列七种类型:韧力调节型、随机应变型、军队型、消极进取型、时停时进型、过度膨胀型和过度管理型。其中,韧力调节型、随机应变型、军队型可以相对地说是“健康的”。 本刊和博思艾伦咨询公司(Booz Allen Hamilton)联合开展的“中国企业DNA调研”显示:被抽样的中国企业中有将近一半拥有健康的企业DNA。而在全球调查中,健康企业的数量大约是1/3?!爸泄笠嫡娴谋热蚱渌笠蹈?/p>

        • 诊治消极进取型企业

          (2005-01-01)

          消极进取型企业是七种企业DNA类型中最常见的一种,在这种企业中,成员看上去协调一致,没有任何冲突。在进行重大变革时,大家很容易形成一致意见,但改革实施起来却异常困难,根植于员工中的无形阻力,往往会使企业的努力付之东流。 要真正彻底地让消极进取型企业恢复健康,首先必须识别症状,消极进取型企业的症状通常有:没有执行力、决策效率低下、信息沟通不畅、激励机制彼此矛盾。当然,不是每一家消极进取型企业都会表

        • 找对你的组织学习方式

          (2004-12-01)

          虽然企业采用的学习方式异彩纷呈,但总体上可以归纳为四种:从实验中学习、从内部的持续改善中学习、向标竿企业学习,或是从员工的能力提升中学习。无论是韩国企业还是美国企业,无论是以赚取利润为目的公司还是像商学院这样的非营利机构,其学习方式总是脱不开本文所归纳的四种。

        • 好战略,执行起来为什么这样难

          (2004-11-01)

          2004年3月,张剑峰放弃了知名外企中国区电子事业部总经理的职位,接受万奇电子董事长刘亚洲的邀请出任万奇总经理。万奇2003年已在国内数码宝行业排名第五。今年正逢数码宝更新换代的关键时刻,万奇希望抓住机会,一举进入行业前三。 在刘亚洲为张剑峰举行的欢迎宴上,志在必得的刘亚洲仍然不忘谈及公司的完美战略:在今年的年度计划中,采购部已经决定改变去年那种大批量采购的方式,只要小批量采购的元器件能够保证到

        • 不确定性下的战略选择

          (2003-01-01)

          传统的战略制订过程中,人们往往对未来只作出一种预测,即单点预测,然后决定自身组织在这个未来中的理想位置,并制订单一的战略来帮助组织从现在的位置顺利到达预期的目标。在相对稳定的环境中,这种战略制订过程确有功效。然而,随着商业中不确定性日益增强,未来也更为多样化,从而增大了单点预测失误的概率。这种条件下,传统“单点预测”、“单一战略”式的战略制订模式往往会误导企业。德勤咨询公司通过大规模(在能源行业就

        最新期刊:2020-4

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